從藤制品到玩具來料加工到制鞋業,再到如今的led環保節能燈具行業,伴隨改革開放進程,廣東昭信集團股份有限公司(以下簡稱“昭信”)走出一條可持續發展道路。
與企業共成長,昭信集團董事長梁鳳儀也從一個揣著10元闖商界的小姑娘,變成企業與行業的領跑者。她不但見證了昭信從民營小作坊發展成為大型控股集團的過程,還主導了企業從傳統產業向綠色環保產業的跨越式轉變。
近日,梁鳳儀接受佛山傳媒集團聯合采訪,講述她與企業在改革開放40年大潮中創新創業的故事。談及昭信幾乎每十年就發生一次變革的勇氣時,她說:“我心中沒老虎,所以不怕虎。只有一個目標,不斷超越,永不停下變革腳步。”
文/佛山日報記者梁建榮
》》搶抓機遇 發展產業
我抓住改革開放時期的一些政策契機,與外商、臺商合作,先后辦起玩具、制鞋、家具工廠,企業得以迅速發展。
記者:昭信是如何發展起來的?在這過程中,改革開放政策對企業發展產生了怎樣的影響?
梁鳳儀:1964年,40多個婦女湊出300元,辦起平洲藤廠。當時,工廠主要為南海東風藤廠來料加工編織藤制品。6年后,我掏10元“入了伙”。
1976年,年僅22歲的我就被任命為廠長。然而,那時工廠已經開始走下坡路。為保證100多名員工有工做、有飯吃,我每天早上6時許就徒步1個多小時到鹽步跑業務。父親看到很心疼,將家里唯一一輛鳳凰牌自行車給我用,方便跑業務。
不過,這一切努力依然無法扭轉局面。身為廠長,若不能改變現狀,很可能這間工廠就會敗在我手上。當時,我希望可以改變工廠單純提供來料加工編織藤制品的服務。
在改革開放前夕,憑借對國外市場的了解,我開始把目光轉向國外,希望借助外商實力來助推企業發展。我敢想就敢做,天天跑去省里一家外貿公司,訴說企業困難,希望能第一時間接到訂單。
不久后,外貿公司推薦一家想在中國加工玩具的外商給我,讓我得到了第一張來料加工玩具訂單。三日之內,我上交了辦廠計劃,并承諾按時按質按量交貨,打消了外商對我這個年輕廠長的顧慮。1978年10月,隨著雙方簽訂合作協議,南海第一家“三來一補”玩具企業——平洲玩具廠正式誕生。
玩具廠辦起來了,設備引進、安裝后,企業在1979年就從虧損邊緣扭轉到8萬元盈利。第二年,利潤就達到35萬元,從而給昭信儲備下第一桶金。截至1984年,我掌管的來料加工玩具廠已達到3家,且每家盈利可觀。
1989年,昭信迎來第二次擴張。我抓住改革開放時期的一些政策契機,與經營鞋廠的臺商合作,做好一家再引進一家,此后又發展到家具制造等更多領域,昭信產業得以迅速擴充。
》》響應號召 整體轉制
船小好掉頭,但不代表每個企業都可以掉頭。整體轉制的好處,就是船大可以抗風浪。
記者:改革開放后,昭信從集體性質的企業轉為股份制民營企業,其間遇到怎樣的困難?如何讓員工達成一致意見?
梁鳳儀:1994年,昭信迎來了一大挑戰。國家要求集體企業實行轉制,轉為股份制民營企業。當時,員工對此有爭議,不知轉制后企業要走向何方,始終不肯答應。
作為總經理,我必須要提前為企業做好打算。有人說,哪家企業好就先讓哪家轉制。看到辛苦創辦的這些企業,我一家都不舍得丟下。我對身邊干部說,要對得起像子女一樣呵護成長起來的每家企業。無論虧本還是賺錢的企業,都整體轉制。
我向員工們講清楚了整體轉制的好處,就是船大可以抗風浪。雖然船小好掉頭,但不代表每個企業都可以掉頭,而且船小易被風浪打翻。一番動之以情、曉之以理后,最終得到員工們大力支持。
不過,那時我的家人并不是很認可,認為我應該選一家像樣的企業轉制,而不是所有企業,就不用過得如此辛苦。但我沒有理會家人意見,堅持要和奮斗了幾十年的員工們一起抗風浪。
對企業干部和員工的了解,加上客戶的信任,這就是我敢于實施整體轉制的底氣。我們花了8個月制定轉制方案,特別提出要成立福利會,讓員工的待遇盡量不受轉制影響。這個方案最終得到員工和政府一致通過。
1996年,昭信終于整體轉制,意味著開始第二次創業,員工積極性高漲。轉制后的前幾個月,我緊張得無法入眠。直至第10個月,我們實現了1200萬元利潤。能取得這樣的成績,既要感謝改革開放政策和政府大力支持,更要感謝眾多骨干員工的無私付出,他們是轉制后企業發展的主力軍。
》》“三退一進”自主創新
“自主創新,讓我們有了話語權。不環保的訂單,我們統統不接?!?br>記者:昭信是如何從傳統產業轉向節能環保產業的?
梁鳳儀:2006年,昭信已是規模較大的企業,員工達到2.2萬人。我心想,若企業業務稍有不理想,這么多員工的生活如何保障?頓時壓力倍增。
經深思熟慮,我提出“三退一進”戰略。毅然退出不創造價值的訂單、沒有發展前景的項目、缺乏競爭力的企業,進入新發展領域。
大范圍清退必然遭到強烈抗力。我們一家家具廠與美國客戶接單,一年超過8000萬元產值,幾百萬元利潤。員工問,為什么這間廠還在賺錢就被清退?我分析說,這間工廠的利潤都用在反傾銷了,加上未來木材來源難以持續,如果等到它真的虧錢才退出,那就太晚了。不只家具,昭信還退出了制鞋及低附加值的電子企業。
在退的同時,昭信還在積極求“進”。我考慮,昭信有10年出口傳統燈飾的基礎,為什么不按照科學發展觀所倡導的節能環保去做?于是,立即組織企業高層討論轉型方向。為規避與本地傳統燈飾和節能燈具龍頭企業競爭,我們在節能燈前添加“環保”二字。
led節能燈進入我的視野。那時,國內眾多企業都在做小功率led燈,而大功率燈尚處于空白。我決定要在這空白領域添上自己的一筆。
2008年5月,昭信正式投產led燈。但我更想要實現的,是完全依靠自主創新,打造出一條完整的產業鏈。
當時,半導體照明芯片設備的核心技術掌握在國外3家企業手中,國內led行業不得不依賴進口。我們從裝備到芯片再到封裝應用等投入了近3億元,開始自主研發。2009年,國內首臺半導體照明芯片核心設備成功下線,昭信因此成為國內首家、全球第四家量產該設備的企業。
自主創新,讓我們有了話語權。不環保的訂單,我們統統不接。
》》敢為人先 十年一變
“我心中沒老虎,所以不怕虎。只有一個目標,不斷超越。”
記者:改革開放以來,昭信集團幾乎每10年就發生一次大變革,為什么會有這種膽量?
梁鳳儀:1978年,乘著改革開放東風,率先與外商合作,開辦了來料加工玩具廠,這是一次大變革;1989年,與臺商合作進入制鞋行業,這是一次大變革;1996年,企業進行了整體轉制,這是一次變革;2006年,企業實行“三退一進”戰略,這又是一次變革。
昭信專注制造54年,變革是最大的特征。我們用18年做好一件藤織品,用19年做好一雙鞋,用26年做好一盞燈,用42年做好一個電子原配件。每一個行業跨度都很大,但我們已經習慣了產品不斷轉型升級。
為什么昭信可以實現十年一變?因為我心中沒老虎,所以不怕虎。只有一個目標,不斷超越過去,永不停下變革腳步,這是我們長期沉淀下的精神文化,叫“變革精神”?!罢\信為本,勇于變革,和諧共贏”,這是昭信的核心價值觀,一直鞭策、激勵著企業不斷往前走。
在變革過程中,萬斤重擔壓在我肩上,但我已習以為常?!白兏锞瘛弊屛矣杏職夂托判娜コ阶晕遥恢弊叩浇裉?。敢為人先、執著追求、不斷超越……相信佛山很多企業家身上也能找到這些相通點。
昭信還有一點經驗,也許值得佛山其他企業參考。若想做百年企業,企業家不僅要對國家方針政策敏感,還要結合企業自身發展鉆研政策,不能每天忙著接單做生意,要不然一個浪打過來,你就什么都沒有了。
比如,國家高度重視生態文明建設,中央、省、市各級環保督察接連開展,高污染企業被堅決依法取締。在這場“環保風暴”中,為什么昭信能“睡個好覺”?因為早在六七年前,我們就已經意識到政府對環保的重視,提前清理一批高耗能、低產出企業。由此看來,企業只有緊跟國家政策步伐,才能走上正確的發展道路,實現長遠發展。
企業家簡介
梁鳳儀 廣東昭信集團股份有限公司董事長。
在同一時期佛山的草根創業者中,她是難得一見的女流,卻創造了巾幗不讓須眉的佳話。敢冒險、敢為人先是她身上最鮮明的特質。她敢于開山辟路,走別人未走之路。在大風大浪面前,她逆風前行、迎風破浪。專注制造50多年,她帶領昭信從小藤廠發展到一家以光電子產業為主的現代企業集團,主導了企業從傳統產業向綠色環保產業的跨越式轉變。
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