深讀丨浙江國企改革：從浴火重生的王星記扇廠說起
孫亞青在制作扇子。
1984年4月7日，“杭州王星記扇廠1983年承包合同兌現大會”，在浙江省人民大會堂舉行。
和扇廠其他幾百名職工一樣，24歲的孫亞青第一次走進省人民大會堂。在臺上，廠領導宣布，將兌現合同獎勵給廠長個人的獎金，全廠400多名職工每人加一級工資，剩下的錢投入新產品的研發。
孫亞青說，那一天，每個人的臉上都洋溢著喜悅、興奮的表情。
而這一切都源于1983年，時任王星記扇廠廠長的俞劍明，簽訂全國第一份廠長承包責任制合同，帶領全廠干部員工實施改革，并最終于1984年超額完成了承包經濟指標。
她進廠時已是建廠100年
三十余年的時光并未讓記憶褪色，至今孫亞青依然清晰記得那天，省人民大會堂里燈火通明，氛圍像過節一樣。“我還上臺唱了《改革春風暖洋洋》的大合唱，是當時王星記的法律顧問、也是音樂家曹星作詞作曲的……”
當時24歲的孫亞青，其實已經在廠里工作了8年，頭腦靈光，又吃得起苦，她學會了好幾個扇子品種的制作工序。
“其實，當時進廠，我只是想著能做一把真正自己的扇子。”孫亞青笑了起來。
孫亞青是土生土長的杭州人，當時王星記扇廠就在孫亞青家附近。“當時扇廠有一個沿街的落地玻璃展示櫥窗，我經常被里面琳瑯滿目的扇子迷住。可以說是看著扇子長大的。”孫亞青說。
學校畢業后，她進了扇廠工作：“當時扇廠是公有制企業，很穩定，適合女孩子。”那年是1976年，正好是王星記建廠100年。“文革”結束，王星記的傳統產品摘掉了“封資修”的帽子，開始恢復生產，但都是按計劃生產的。
培養年輕骨干應對改革
1978年，全國上下吹起了一股改革開放的春風。1979年，浙江出臺了一部《關于擴大國營工業企業經營管理自主權試點的暫行辦法》，提出要擴大國營工業企業經營管理自主權。
很快，孫亞青感覺到了廠里的變化。
1979年，廠領導通知孫亞青，要調她去檀香扇車間去學拉花。“拉花是廠里工藝水準最高的技術之一，也最難學，最辛苦。當時我年紀也小，實話說心里有些矛盾。”她說。
所謂拉花，是指在細薄的扇面上，用鋼絲拉出大小不一、形狀各異、數以萬計的小孔，并利用這些虛實相間的鏤空，構成精美圖案。這是檀香扇制作最關鍵的環節，在手藝人里，會拉花的屈指可數。
“最開始學的時候，我們要拉很厚的板，那時候也沒有空調，工作環境差，強度又很高，常常手指血肉模糊，心里也有點打退堂鼓。”但孫亞青最終堅持了下來。
當時與孫亞青一同學習高難度制扇技藝的年輕職工有9人。孫亞青記得，那時廠里的領導對這批年輕員工，投入了很大精力：“現在回想，一方面是想讓年輕人把這些好的技術傳承下來，另一方面也是有意識地培養一批新的年輕骨干，以應對改革開放帶來的方方面面的變革。”
王星記扇廠。
10年虧損和一場大火
扇廠的真正變革發生在1983年，那一年，杭州王星記扇廠廠長俞劍明，率舉國之先，簽訂了全國第一份廠長承包責任合同書，合同期為一年。
在孫亞青印象中，第四任廠長俞劍明干勁十足很有創新精神的領導。他在合同書簽訂后，廠里很快有了動作，首先經營指標落實到各個部門。接著俞劍明大膽地打破以往論資排輩的用人機制，選拔一批年輕技術骨干，孫亞青正是其中之一。與此同時，廠里成立了一個新部門：新產品設計研發中心。絹花扇、微風扇等產品就是在那時開發的。“我們還首次參加了香港的展銷會，一下子擴大了知名度。”
最終，這些破天荒的嘗試，讓這全國第一份廠長承包責任合同，以超額完成的結果圓滿收尾。這才有了1984年那場喜氣洋洋的“合同兌現大會”。
這份成功的承包責任合同，讓王星記迎來了發展的好時機。1985年，位于解放路上的王星記扇廠新大樓落成，產品種類達到了16大類400多個品種3000多個花色，年產突破了620萬把，成為全國最大的扇廠。
“誰都沒有想到，1987年以后，我們遇到近10年的虧損。”孫亞青說，當時大環境不好，企業產品老化，漸漸失去競爭力；同時，作為國企的王星記，廠長頻頻“空降”，人心不穩。
1990年，杭州市二輕工業總公司和王星記扇廠利用其廠房，聯合創建了集生產和銷售為一體的天工藝苑，建立了全民與集體聯營機制，然而剛有起色，1994年，天工藝苑的一場大火，燒毀了王星記扇廠全部的廠房和原材料，包括價值近千萬的名人書畫等。重創之后，扇廠廠房搬遷達17次。1999年，王星記扇廠的員工僅剩60余人，負資產170多萬元。
王星記扇廠。
埋在掌門人心里的種子
面對瀕臨倒閉的王星記，孫亞青臨危受命，挑起了廠長的擔子。2000年，杭州市政府推進國有企業老字號王星記、張小泉、都錦生廠的改制。王星記由全民所有制企業改制為杭州王星記有限公司，實施了以產權為核心的體制改革和市場化運作的機制改革。孫亞青擔任公司董事長兼總經理。
孫亞青說，她選擇留下的原因，是因為她對王星記這個老字號有著深厚的感情：“我們這代人身上是有責任的。就算大火燒完了，但就像當年那張承包責任合同一樣，只要有人在，只要有那顆心，企業就不會失去活力，我們能重新開始。”
她把那些已經退休的老廠長、老藝人請回來，給廠里的新人講過去的故事，重聚散掉的人心。“大火能燒掉資料，但燒不掉企業精神。”
她提拔年輕技術骨干，同時策劃“王星記設計大獎賽”，找尋年輕設計師開發新產品。此外，以開放的姿態，尋求跨界合作。2012年，國際知名品牌迪奧與王星記攜手推出了迪奧定制扇作為迪奧香水禮盒的搭售紀念品。這讓王星記的國際知名度得到了很大的提升。
2016年，g20杭州峰會上，王星記扇子成為官方紀念品。路正越走越寬。
孫亞青親歷了當年廠里簽訂全國首份廠長責任承包合同的過程。那些改革的理念，如同一粒種子，在那個改革開放的春天，種進了她的心里，數十年后，那顆種子已成長為參天大樹，那個年輕人，也成了老字號的新掌門，她說，“時代在變，但改革的精神和銳氣不能變。”
【新聞深讀】
改革的鑰匙，要打開“人”這把鎖
9月的一天下午，記者敲開王星記董事長孫亞青辦公室里門。不大的辦公室里，堆滿了各式各樣不同的扇子。
“我16歲的時候就在做扇子了，現在60歲了，還在做扇子。”孫亞青從普通女工，到企業掌門人，從看著扇子長大，到以扇為事業。她說自己一輩子在跟扇子打交道，也一輩子不斷經歷著改革。
從1983年簽訂全國首個廠長承包責任合同，到2000年由全民所有制企業改制為有限公司，再到2009年進行資產重組，優化結構成為國有控股公司，王星記幾十年的發展歷程，幾乎可以說是全省乃至全國國企改革的一個縮影。
在浙江，國企改革可以說一直在路上。
視覺中國供圖
民營經濟大省的國企改革
作為國內數一數二的民營經濟大省，浙江發達的民營經濟給外界留下了太多、太深的印記，而國有經濟卻顯得有些低調。
事實上，在改革開放的這四十年中，浙江這片經濟熱土上，國有經濟與民營經濟非但沒有此消彼長，反而齊頭并進、相得益彰，形成了共生共榮的格局。無論是上世紀80年代初“搞活國營企業”的承包制，還是90年代初的“抓大放小”的股份制，再到90年代后期“國企三年脫困”以及現在的國有大企業“有進有退”，一輪輪國企改革“攻堅戰”為浙江國企的“涅槃”打下了堅實的基礎。尤其是公司制和股份制改造，空前激發了浙江國企的活力與潛力，使眾多國企的實力得到了明顯提升。
跨入2000年后，浙江國有經濟的“成績單”也相當漂亮，以2004年為例，當年全省國有企業國有資產總量為1979.65億元，比上年增長8.22%，位居全國第4位；利潤總額為233.42億元，居全國第3位；總資產報酬率（即資產收益）為4.7%，居全國首位；凈資產利潤率（所有者權益）為11.4%，較上年提高2.2個百分點，居全國第2位。
而接下來的十年，浙江很快又成為了全國國企“混改”進程較快的省份。
2015年5月，浙江出臺了加快推進省屬國有資產證券化工作的實施意見，鼓勵更多國有企業改制上市，利用資本市場發展壯大混合所有制經濟。
此前幾年，省國資委一直在扎實推進本地國有企業的重組整合。如組建省海港集團，重組設立寧波舟山港集團；加快實施杭鋼集團轉型升級，完成對寧波鋼鐵增資實現絕對控股；省能源集團基本完成重組長廣集團，積極推進轉型發展；省農發集團重組黑龍江新良集團并將其更名為綠農集團，推進糧源基地等重點項目建設；省交通集團啟動水運板塊改革重組。2015年7月，物產中大公司吸收合并其控股方浙江省物產集團獲證監會重組委審核通過，成為浙江首個完成混合所有制改革并實現整體上市的國有企業。
時代的腳步從未停歇，今年9月11日，浙江省省長袁家軍主持召開省政府專題會議，聽取全省國資國企改革發展情況匯報，審議浙江省深化國有企業改革有關文件。袁家軍強調，深化國資國企改革是打造“有為政府、有效市場”的最佳結合點。要深化“放管服”改革，“管”要管得好，“放”要放到位。
一天之后，由國務院國有企業改革領導小組辦公室舉辦的國企改革“雙百行動”科技型企業現場交流會在杭州召開。浙江共有7家國企入選“雙百行動”。
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改革，是為了打開“人”這把鎖
浙江大學公共政策研究院副院長范柏乃告訴記者，自1978年改革開放以來，國企改革經歷了四個階段。
第一個階段就是承包責任制，國家放開企業的經營權。正如王星記于1984年超額兌現合同的成果一樣。在改革開放后的約十年時間中，承包責任制產生了較為明顯的成效，大大調動了企業、企業經營者的主動性和創造性，解決了當時國有企業普遍面臨的經營困境，為企業發展壯大做出了重要的貢獻。
但范教授也指出，承包責任制是一種短期行為，而企業的所有權依然為國有。因此有些經營者為了眼前利益，會在合同期或任期內盡可能選擇一些“短、平、快”的項目，而忽略了技術改造、員工培訓和新產品研發，致使企業發展后勁不足。同樣的問題也發生在第二階段的租賃制上。
王星記于2000年的改制，是國企改革第三階段現代企業制度，股份制改造。而2009年，則是第四階段的混合所有制經濟改革。可以說，王星記基本上經歷了國企改革的整個路徑。
范柏乃教授認為，現代企業制度，通過體制改革和股權結構多元化，實現了企業治理結構上的變動，從一定程度上激活了企業自身的活力。隨著外界環境的不斷發展變化，國有企業的改革也將面臨新的挑戰、邁入新的階段。
在他看來，國有企業運作效率的提升，主要取決于兩方面，一是激勵機制，二是代理人風險控制，即約束機制。
用直白的話說，就是讓經營者有足夠的動力把企業搞好，又要有效預防腐敗的發生。對此，范教授提出“有限合伙制”的改革設想，國有企業的投資者（國家）作為有限合伙人，一般投入出資總額的99%，得到80%的投資收益；企業經營者作為普通合伙人，直接負責國有企業的運作與經營，并承擔無限連帶責任，他們通常僅出資1%，但可以享受到20%的投資收益。
而事實上，所有改革的舉措，都是一把把鑰匙，最終都是為了打開“人”這一把鎖。
解放了人心，解放了思想，改革就有了無盡的動力。
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